Gliederung

  1. Titel
  2. Lead
  3. Einleitung/Ausgangslage
  4. Die wichtigsten 5 Ansätze mit Praxisbeispielen
  5. Fazit

Generelle Infos für Autoren

  • Schreibstil: Wissenschaftlicher Artikel (Co-Autorschaft), keine ICH-Botschaften? <KOM BSC es braucht authentische ich-botschaften aber natürlich auch wissenschaftliche Fakten>, kompetent, prägnant
  • Vorgaben: Titel, Lead, Text ca. 9000 Zeichen, 2 Grafiken/Bilder, Zitate
  • Zielgruppe: CEOs, GL-Mitglieder, Entscheider im HR (idR Hr-Leiter), (Linienvorgesetzte durch teilweise praktischen Nutzen)

Einleitung/Ausgangslage

Kulturwandel in Richtung Holocracy/agile Organisation: Was ist dabei wichtig für die Führung? Worauf muss sie besonders achten? Dazu 5 zentrale Faktoren für das Gelingen der Transformation.

5 Erfolgsfaktoren

  1. Wandel herbeiFÜHREN: Den Wandel voranzutreiben ist Aufgabe der obersten Führung und kann nicht delegiert werden. Wichtige Aufgaben sind: die Einführung von Verantwortlichkeiten in der gesamten Organisation; die Definition der Ziele und Resultate, die von der Kulturveränderung erwartet werden (was versuchen wir zu erreichen?); die Entwicklung eines Statements zu den kulturellen Überzeugungen; die Entwicklung und Kommunikation der Argumente für die Veränderung (wieso wollen wir das machen?); und die konsequente Sicherstellung der Ausrichtung im gesamten Führungsteam. Damit Führungskräfte die Fähigkeit, den Wandel herbeizuführen, beherrschen, müssen sie Botschaften entwickeln und diese üben. Sie müssen lernen, was zu tun und zu sagen ist, und sich im Idealfall coachen lassen.
  2. Umgang mit Feedback: Die Bereitstellung von Feedback, das sich auf die Unterstützung der gewünschten kulturellen Überzeugungen und der gewünschten Ergebnisse für die Teammitglieder konzentriert, ist entscheidend für den Erfolg. Aber es geht in beide Richtungen. Führungskräfte müssen MA fragen: «Welches Feedback können Sie mir geben?» Die Führungskräfte müssen eine Kultur schaffen, die das Management und die Transparenz unterstützt. In Zeiten des Kulturwandels müssen Führungskräfte in der Regel als erste ihre Denk- und Handlungsweise ändern. Das Feedback wird nicht immer genau oder in der Realität begründet sein, aber es ist die Pflicht der Führungskraft, danach zu fragen und darauf zu reagieren. Es ist absolut zentral, das Team wissen zu lassen, dass ihre Stimme gehört wird und sie einen Beitrag leisten zum Wandel.
  3. Kommunikation ist der Schlüssel: Jeder Kulturwandel bedeutet Veränderung und kann bei Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermassen Unsicherheiten und Ängste auslösen. Deshalb ist es wichtig, die Sorgen und Ängste Ernst zu nehmen und die Mitarbeitenden und Führungspersonen mit auf die Reise zu nehmen. Aber auch die Hoffnungen und Erwartungen müssen adressiert werden. Eine offene Kommunikation ist hierzu entscheidend. Es liegt an der Führung, die Veränderung voranzutreiben, die Ausrichtung zu gewährleisten und sie durchzusetzen.
  4. Geduld, Beharrlichkeit und Biss: Führungskräfte sind sich oft zu wenig bewusst, dass das Verankern einer neuer Kultur im Unternehmen ein langwieriger Prozess ist, selbst wenn sie super kommunizieren. Die oberste Führung muss daher Geduld, Beharrlichkeit und Biss an den Tag legen, denn ein Kulturwandel dauert nicht nur mehrere Jahre, bis er vollzogen ist. Meist erhält er immer neue Impulse und Kursänderungen, da sich Organisationen immer schneller verändern. Change wird für viele Organisationen nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern wird zum Ziel, um im Wettbewerb bestehen zu können und nicht unter die Räder der Disruption zu kommen.
  5. Einfaches und wirkungsvolles Regelwerk: Die Organisationsform der «Holocracy» zielt darauf ab, eine agile Unternehmenskultur zu schaffen, indem sie hierarchische Top-Down-Strukturen abflacht, Entscheidungen dezentralisiert und Mitarbeitende mit mehr Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten ausstattet. Damit sollen schwerfällige bürokratische Prozesse behoben werden, die sich in hierarchischen Organisationen aufgrund der bekannten Flaschenhals-Problematik ergeben. Dadurch sollen nicht zuletzt die Kreativität und Arbeitsmoral der Mitarbeiter gesteigert und ihre persönliche Entwicklung positiv unterstützt werden (Autonomie ist ein enormer Treiber für Motivation). Ein solche Holokratie hat allerdings ihre Tücken, wie das Beispiel der Swisscom zeigt. MA konnten autonom Ideen entwickeln und Projekte anstossen. Jedoch fehlte eine Kontrollinstanz, die prüfte, ob diese Projekte mit der Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Deshalb wurden diverse Projekte erst relativ spät gestoppt und viele Ressourcen verschleudert. Die Projektleiter blieben enttäuscht und desillusioniert zurück. Das Beispiel zeigt: Es braucht zwar nicht unbedingt Hierarchien, dafür jedoch ein einfaches und wirkungsvolles Regelwerk, das die Zusammenarbeit und das Funktionieren einer Organisation ermöglicht und sicherstellt.