Autor: Brigitta Schläpfer

Wichtige Führungsskills im Change-Prozess

, Brigitta Schläpfer

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, müssen sich Unternehmen kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Das können beispielsweise umfassende Reorganisationen mit strategischer Tragweite oder gezielte Optimierungen operativer Prozesse sein. Die erfolgreiche Planung, Umsetzung und Begleitung solcher Veränderungen gehören zu den anspruchsvollsten Herausforderungen, die Führungskräfte zu bewältigen haben.

Dabei braucht es weit mehr als «nur» ein differenziertes Verständnis von Veränderungsprozessen und das entsprechende Methodenrepertoire. Selbstverständlich ist wichtig, dass Führungskräfte das «1×1 des Change-Managements» versiert bespielen, indem sie beispielsweise die Dringlichkeit von Veränderungen aufzeigen, sinnvermittelnde Botschaften formulieren, eine klare Vision kommunizieren und motivierende Quick-wins realisieren. Gleichzeitig gewinnen in solchen Situationen einige grundlegende Führungsskills enorm an Bedeutung, zumal strategiegeleitete Change-Prozesse oft damit verbunden sind, dass sich bisher gelebte Werte und die Kultur der Unternehmung verändern. Orientierte sich eine Organisation in der Vergangenheit beispielsweise an einem hohen Qualitätsversprechen, welches durch rigide Prozesse und eine geringe Fehlertoleranz geprägt war, so ist etwa die Einführung agiler Methoden anspruchsvoll. Die zugrundeliegende «Trial-and-Error»-Philosophie, in der Innovationen Schritt für Schritt unter Einbezug einer Testkundengruppe und Vertretern aus unterschiedlichsten Zuständigkeitsbereichen entwickelt werden, stösst dann an Grenzen des Bewährten und verunsichert. Doch welche Auswirkungen hat dies auf die Führung?

Ein zentraler Führungsskill im Zusammenhang mit Veränderungen ist die Fähigkeit, den eigenen Führungsstil flexibel an die Erfordernisse der Situation anzupassen. Bereits im operativen Alltag ist es für Führungskräfte unerlässlich, die Persönlichkeit, Leistungsfähigkeit und den Reifegrad ihrer Mitarbeitenden differenziert einzuschätzen und je nachdem einen anleitenden, unterstützenden oder delegierenden Führungsstil zu pflegen. Dies gilt erst recht in Veränderungsphasen, in denen es den sachlich-nüchternen Manager ebenso braucht wie den inspirierenden Leader und den befähigenden Coach. Die besondere Herausforderung besteht darin, zur richtigen Zeit die richtige Rolle einzunehmen, denn ein falscher Fokus kann Veränderungsprozesse torpedieren. Vor einiger Zeit beobachtete ich im Rahmen eines Change-Workshops folgende Situation: Ein Abteilungsleiter mit Fokus auf inhaltliche und fachliche Aspekte brachte mehrfach seine kritische Sicht zu angedachten Veränderungen und den Erwartungen seines Vorgesetzten ein. Bei genauem Hinhören wurde klar, dass er Klärungs- und Unterstützungsbedarf in Bezug auf die neu definierten Verantwortungen in seiner Rolle hatte. Sein Vorgesetzter reagierte jedoch mit grundsätzlichen, prinzipiengeleiteten Ausführungen und es war deutlich spürbar, dass die beiden aneinander vorbeiredeten und zunehmend frustriert waren. In einem Coachingtermin im Nachgang des Workshops lösten wir die Situation auf, wobei der Vorgesetzte aktiv zuhörte, seine vorgefassten Meinungen ablegte und erkannte, dass der verunsicherte Abteilungsleiter in den neuen Aspekten seiner Rolle ein konstruktives Sparring sowie Anleitung und Dialog benötigte.

Ein anderer Führungsskill mit kritischer Bedeutung für Change-Prozesse ist die Fähigkeit, die Perspektive von anderen einzunehmen. Als Führungskraft hat man oft klare Vorstellungen darüber, welche Veränderungen notwendig sind und wie diese angegangen werden sollten. Zugleich will man sie möglichst rasch und effizient umsetzen. Die Ergebnisorientierung und der Vorwärtsdrive sind wichtige Treiber eines erfolgreichen Change-Prozesses. Zugleich bergen sie einige Risken, wenn die Führungskraft es verpasst, die Ausgangslage und Haltung der Mitarbeitenden proaktiv einzuschätzen. Wer wartet bereits ungeduldig auf Anpassungen, die mit der angedachten Veränderung realisiert werden und würde sich als natürlicher Change-Agent eignen? Welche potenziellen Befindlichkeiten und Ängste könnte die angedachte Veränderung auslösen und wer ist gegenüber Veränderungen besonders kritisch eingestellt? Auch diese Personen können durch aktiven Dialog und Einbezug mit auf die Reise genommen werden. Es lohnt sich, über wichtige Fragen nachzudenken und diese für die Betroffenen transparent und verständlich zu beantworten: Verstehen meine Mitarbeitenden die Rahmenbedingungen der angedachten Veränderungen? Teilen sie meine Einschätzung des Status Quo und meine Vision? Kennen sie ihre Verantwortung im Change-Prozess und meine Erwartungen an sie? Sind sie fähig und willens, Veränderungen in ihrem Verantwortungsbereich herbeizuführen und das Tempo mitzugehen, das ich für den Change-Prozess im Sinn habe? Haben wir ein gemeinsames Verständnis der Schwierigkeiten und Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt und der Rolle, die jeder einzelne dabei spielt? Wenn eine Führungskraft sich zu wenig in die Perspektive ihrer Mitarbeitenden hineinversetzt, um diese Fragen zu beantworten, läuft sie Gefahr, ihre Organisation mit einer zu hohen Taktfrequenz zu überrollen, Mitarbeitende zu überfordern und erfolgskritische Aspekte wie die emotionale Komponente von Change zu vernachlässigen.

«In der Geschäftsleitung hatten wir uns schon über Monate mit der neuen Strategie und den daraus notwendigen Veränderungen beschäftigt und ich ging davon aus, dass meine direkt Unterstellten alles auch schon verinnerlicht hatten. Erst durch das Spiegeln im Coaching erfasste ich, dass ich sie nicht dort abholte, wo sie standen und ich sie mit meinen Erwartungen überforderte. Durch eine Anpassung meines Führungsstils, die Definition eines Orientierungsrahmens und einen intensiven Dialog konnte ich ihnen Schritt für Schritt aufzeigen, was die Veränderung im Alltag bedeutet und sie mit auf die Reise nehmen. Es war spannend zu sehen, welche Energie im Team freigesetzt wurde.»

CEO eines IT-Dienstleisters

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, wie wichtig es für Führungskräfte gerade im Change-Management ist, das eigene Führungsverhalten kritisch zu hinterfragen und flexibel an die Erfordernisse der Situation sowie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzupassen und sich nicht nur auf Methodiken, wie beispielsweise die Einführung agiler Organisationsformen, zu fokussieren. Dafür benötigt es ein hohes Mass an Selbstreflexion und Flexibilität sowie ein differenziertes Führungsverständnis und Verhaltensrepertoire. Ein externes Führungscoaching kann dabei helfen, diese wichtigen Voraussetzungen systematisch zu erarbeiten und damit einen Beitrag zu einer erfolgreichen Planung und Umsetzung anspruchsvoller Change-Prozesse leisten.

Auf den Punkt: Die Umsetzung anspruchsvoller Veränderungsprozesse erfordert nicht nur Expertise im Change-Management, sondern auch einen situativen Führungsstil und die Fähigkeit zur Perspektivenübername. Diese Führungsskills gewährleisten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden optimal in Change-Prozesse involvieren und reduzieren die Gefahr, dass die Organisation von der angedachten Veränderung überfordert wird.

Stehen Sie als Führungskraft vor der Aufgabe, einen anspruchsvollen Change-Prozess zu begleiten und benötigen Sie Unterstützung bei der kritischen Reflexion und situationsgerechten Anpassung ihres Führungsstils? Gerne unterstütze ich Sie im Rahmen eines massgeschneiderten Führungscoachings als kompetente Sparringspartnerin. Kommen Sie gerne auf mich zu!

Brigitta Schläpfer

Managing Partner

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brigitta.schlaepfer@assessandperform.ch

Wie gelingt der Übergang vom Homeoffice zurück ins Office?

, Brigitta Schläpfer
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Seit über einem Jahr hält das Coronavirus die Schweiz in Atem. Die Pandemie hat unseren Alltag, unser soziales Zusammenleben und unsere Arbeitswelt tiefgreifend und nachhaltig verändert. Überall dort, wo es die Tätigkeit zuliess, arbeitete ein Grossteil der Erwerbstätigen über Monate hinweg praktisch ununterbrochen im Homeoffice. Dieser Umstand forderte nicht nur Mitarbeitende, sondern insbesondere auch Führungskräfte. Sie mussten sich beispielsweise mit der Frage auseinandersetzen, wie sie ihren Führungsstil an die veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen können.

Durch die schrittweise Lockerung der Covid-19-Massnahmen zeichnet sich aktuell bereits die nächste Veränderung ab, welche nicht unterschätzt werden darf: die Rückkehr zur «Normalität». Die zentrale Herausforderung dabei ist, die durch die Covid-19-Situation vorangetriebenen und nötigen Veränderungsmassnahmen in die alten Strukturen der Zeit vor der Pandemie sinnvoll zu integrieren, um den Übergang in die «neue Normalität» für alle Beteiligten effizient und angemessen zu gestalten. Denn für viele hat die Zeit während der Pandemie gezeigt, dass Homeoffice durchaus eine sinnvolle sowie praktikable Arbeitsform darstellt, welche auch in Zukunft weiterhin eine wichtige Bedeutung haben wird.

Nun gilt es, die aufgrund der Pandemie deutlich verstärkte digitale Arbeitsform im Alltag zu meistern sowie übergeordnet sowohl an der hiermit veränderten Unternehmenskultur als auch konzeptionell an den Rahmenbedingungen (New Work) zu arbeiten. Es zeichnet sich eine umfassende Transformation ab, für welche die Geschäftsleitung verantwortlich ist, um deren Chancen zu nutzen und vorhandene Risiken zu minimieren. Ziel ist es, diese neue Form der Zusammenarbeit, die nicht mehr primär an eine Präsenz am Arbeitsplatz gebunden ist, zu unterstützen. Es braucht einen bewussten Umgang mit veränderten Werten und der Kultur sowie eine konzeptionelle Erarbeitung der Transformationsschritte sowohl in Bezug auf die Zusammenarbeit, die Wertschöpfung als auch die Kultur. Diejenigen Unternehmen, die sich bewusst sind, dass hiermit ein vielschichtiger Transformationsprozess vonstattengeht, und sich entsprechend aufstellen, werden die Vorteile der neuen Arbeitsformen nutzen und Risiken minimieren können.

Klar ist, die Führungskräfte sind zukünftig deutlich mehr in ihrer Rolle als Leader gefordert, sie leben die Unternehmenswerte im Alltag vor und tragen Verantwortung für das Gelingen von Aufgaben in heterogenen Teams, die zunehmend komplexer werden. In diesem Beitrag beleuchten wir hauptsächlich das Thema, wie der unmittelbar bevorstehende Übergang zum hybriden Arbeitsmodell gelingen kann. Themen wie Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und die konzeptionelle Erarbeitung neuer Zusammenarbeitsformen beleuchten wir in einem späteren Artikel vertiefter.

Homeoffice: Gekommen, um zu bleiben
Der Trend zum Homeoffice ist langfristig und nachhaltig. Die FlexWork Survey1 untersucht die Veränderungen in der Verbreitung des mobil-flexiblen Arbeitens (das anteilige Arbeiten von zu Hause, unterwegs oder anderen Orten in Kombination mit flexiblen Arbeitszeiten) in der Schweiz bereits seit mehreren Jahren und stellt eine Zunahme fest: Während 2014 erst gut ein Drittel der Befragten (34%) angab, mindestens „selten“ mobil-flexibel zu arbeiten, war es 2020 bereits knapp die Hälfte (48%) der 2000 Teilnehmenden. Der erste Lockdown von März bis Mai 2020 hatte dabei erwartungsgemäss einen erheblichen Einfluss auf die Verbreitung des mobil-flexiblen Arbeitens (April: 58%).

Das Potenzial der mobilen Arbeit hat über die letzten sechs Jahre weiter zugenommen. Ausgeschöpft ist es indes noch nicht. Die Technik scheint dabei das kleinste Problem: Lediglich 3% gaben an, ihnen fehle die nötige technische Ausstattung, um mobil-flexibel zu arbeiten.

Die Covid-19-Pandemie beschleunigt den Trend zum Homeoffice nachhaltig und hat in der Arbeitsgestaltung deutliche Spuren hinterlassen. Nach dem ersten Lockdown und der Lockerung der Schutzmassnahmen blieb der Anteil der Personen, die regelmässig, aber nicht ausschliesslich von Zuhause arbeiten, gegenüber Vorkrisenniveau deutlich erhöht. Das deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden die Arbeit aus dem Homeoffice durchaus schätzen, was sich ebenfalls in den Daten bestätigt: Nur 18% wünschen sich gemäss SRG-Corona-Monitor2, dass das Homeoffice möglichst rasch beendet wird. Und in der FlexWork Survey antworten lediglich 8%, dass sie „ein bisschen weniger“ oder „deutlich weniger“ mobil arbeiten wollen.

Was kommt nach Covid-19?

Aktuell wird prognostiziert, dass uns die Covid-19-Impfung ab Sommer 2021 wirksam vor dem Virus schützen wird, die Einschränkungen nicht nur gelockert, sondern aufgehoben werden und wir wieder zu einer Normalität zurückkehren. Was die Arbeitswelt betrifft, zeichnet sich bereits ab, dass diese Normalität eine andere sein wird als vor Covid-19: Viele Beschäftigte möchten auch nach der Covid-19-Pandemie weiterhin im Homeoffice arbeiten, wenn auch nicht ausschliesslich. Zahlreiche Betriebe haben zudem angekündigt, flexible Arbeitsplatzmodelle künftig auszubauen, da sie keinen negativen Einfluss auf die Produktivität der Mitarbeitenden feststellen konnten. Entscheidend wird sein, dass die Unternehmen einen individuellen Mix aus Arbeit im Betrieb und virtueller Arbeit aus dem Homeoffice ermöglichen. Den Führungskräften kommt in diesem Umdenken eine wichtige Rolle zu: Sie müssen im individuellen Dialog mit den Mitarbeitenden deren Bedürfnisse erkennen und die Erfahrungen aus dem pandemiebedingten Homeoffice in die Weiterentwicklung flexibler Arbeitszeitmodelle einfliessen lassen. Wenn es gelingt, in hybriden Arbeitsmodellen das Beste aus beiden Welten zu kombinieren, bringt dies nachhaltige Vorteile wie höhere Arbeitszufriedenheit und Flexibilität für die Mitarbeitenden und Unternehmen, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, effizientere (Kostensenkung) Ressourcennutzung für das Unternehmen und die Mitarbeitenden.

Den digitalen Kulturwandel gestalten
Ein Grossteil der Erwerbstätigen wünscht sich gemäss SRG-Corona-Monitor, unabhängig von der Covid-19-Pandemie mindestens teilweise weiterhin aus dem Homeoffice arbeiten zu können. Nach der Homeoffice-Pflicht möchten sie künftig aber selbst über eine für sie passende Mischform aus Homeoffice und physischer Präsenz am Arbeitsplatz entscheiden. In der FlexWork Survey wurden die Beschäftigten gefragt, was sie in Nicht-Pandemie-Zeiten daran hindere, häufiger im Homeoffice zu arbeiten. Das grösste wahrgenommene Hindernis sehen die Befragten in der erschwerten Teamzusammenarbeit auf Distanz. An zweiter Stelle nennen sie die Unternehmenskultur in ihrem Betrieb, die das mobile Arbeiten nicht unterstützt. Bei der Entwicklung innovativer Formen der hybriden Zusammenarbeit und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur besteht Nachholbedarf. Während die Unternehmen in den vergangenen Jahren viel in ihre technologische Infrastruktur investiert haben, konnte die Entwicklung der Unternehmenskultur vielerorts nicht mit dem Tempo der Digitalisierung Schritt halten. Die Covid-19-Pandemie hat diese unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten zutage gefördert und akzentuiert. Ein digitaler Kulturwandel tut not.

Die Covid-19-Pandemie wirkt in dieser Entwicklung einer neuen, moderneren Unternehmenskultur als Katalysator: Viele Geschäftsleitungen haben die Herausforderungen erkannt und treiben den Wandel aktiv voran. Aufseite der Mitarbeitenden wird das positiv wahrgenommen: Rund die Hälfte der Erwerbstätigen zeigt sich in der FlexWork Survey zuversichtlich, dass das pandemiebedingte Homeoffice einen Kulturwandel in ihrer Organisation in Gang gesetzt und sich die Einstellung zum mobilen Arbeiten deutlich verbessert hat. Führungskräfte spielen in dieser Transformation eine entscheidende Rolle: Sie stehen vor der Herausforderung, den Spagat zwischen operativer Führungsarbeit unter neuen Rahmenbedingungen mit Homeoffice als Teil der neuen Normalität und einem tiefgreifenden digitalen Kulturwandel zu meistern. Wem es gelingt, die Dynamik der Pandemie für die eigene Unternehmens- und Kulturentwicklung zu nutzen, der kann sein Unternehmen entscheidend voranbringen.

Worauf sollten Sie als Führungskraft achten, wenn Ihre Mitarbeitenden zum Teil im Homeoffice, zum Teil im Büro arbeiten?

Damit es Ihnen als Führungskraft gelingt, eine optimale hybride Arbeitsform (physisch und virtuell) zu etablieren, ist es ratsam, sich vorerst einen klaren Überblick zu verschaffen durch Fragen wie «Was lief besonders gut im Homeoffice? Bei welchen Aspekten hatten Mitarbeitende und ich selbst die grössten Herausforderungen, und was kann daran geändert werden? Wie können physische optimal mit virtuellen Arbeitsformen kombiniert werden?».

Wenn immer möglich, sollten Sie nicht von einem Extrem (Homeoffice-Pflicht) zum anderen (fixes Arbeiten nur aus dem Büro) wechseln. Es gilt, die positiven Aspekte aus der Pandemie und der Homeoffice-Pflicht in die Zeit danach zu transferieren. Dies gelingt am besten, indem Sie sich bewusst Zeit nehmen, um alte Strukturen zu hinterfragen und wo angebracht durch die während der Homeoffice-Pflicht entwickelten neuen Lösungen zu ersetzen oder zu ergänzen und diese weiterzuentwickeln. Ebenfalls gilt es, klare und sinnvolle, funktionierende Regelungen aufzustellen, welche eine effiziente Zusammenarbeit im Team weiterhin ermöglichen. Vermeiden Sie pauschale Regelungen (wie «alle Mitarbeitenden arbeiten drei Tage pro Woche im Homeoffice»), achten Sie stattdessen auf sinnvolle Lösungen und die Zusammenstellung Ihres Teams (Vollzeit und Teilzeit), auf die operative Auslastung oder auf Ausfälle (z.B. Militär, Langzeitabwesende), und richten Sie die Homeoffice-Regelungen innerhalb klar definierter Rahmenbedingungen flexibel aus. Übertragen Sie Ihren Mitarbeitenden dabei auch die Verantwortung zur Entscheidung, wann die Arbeit aus dem Homeoffice und wann jene vor Ort sinnvoll ist. In der Führung über mehrere Hierarchiestufen ist zudem zu beachten, dass Sie im engen Austausch mit Ihren unterstellten Führungskräften sicherstellen, dass einheitliche Rahmenbedingungen für Homeoffice-Regelungen definiert sowie von ihnen mitgetragen werden.

Aus meinen eigenen Erfahrungen sowie durch den Austausch mit anderen Führungskräften auf unterschiedlichen Stufen haben sich zusätzlich spezifische Herausforderungen im Zusammenhang mit Homeoffice gezeigt, welchen man mit konkreten Massnahmen wirkungsvoll begegnen kann:

1) Nähe zu Mitarbeitenden schaffen
Das Homeoffice vergrössert die Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, aber auch zwischen dem Topmanagement und den unterstellten Führungskräften. Die Homeoffice-Pflicht hat gezeigt, dass physische Meetings gut z.B. durch Videokonferenzen ersetzt werden können. Durch das Homeoffice fehlt jedoch der spontane, aber wichtige Austausch im Team und zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden. Der Grund liegt auf der Hand: Zufällige Begegnungen im Büro, auf dem Gang oder im Pausenraum fehlen, und Führungspersonen haben ohnehin schon einen sehr stark ausgelasteten Kalender. Dadurch steigt die Gefahr, den Zugang ausserhalb der operativen Themen zu den Mitarbeitenden zu vernachlässigen oder zu verlieren. So fehlt der alltägliche, informelle Austausch, bei welchem eine Führungsperson die aktuelle Stimmung im Team sowie die Befindlichkeiten der einzelnen Mitarbeitenden herausfühlen kann. Diese Begegnungen wie auch der spontane Austausch müssen bei Homeoffice-Möglichkeiten gezielt ermöglicht resp. geplant werden.

Während man als Führungsperson vor der Covid-19-Zeit oftmals die Möglichkeit hatte, kurzfristig das Team zusammenzurufen, um einen geregelten Informationsfluss sicherzustellen, wird auch dies durch die physische Distanz erschwert. Dem gesamten Team wichtige Informationen weiterzugeben und es auch in übergeordnete Themen einzubinden, kann schnell untergehen, wenn sich einzelne Mitarbeitende im Büro, andere im Homeoffice befinden. Planen und definieren Sie Teammeetings mit einer klaren Erwartungshaltung (z.B. Präsenz-Meetings) oder nutzen Sie die flexibleren Möglichkeiten durch den digitalen Fortschritt (einzelne Mitarbeitende virtuell zuschalten, falls nicht anders möglich). Auch virtuelle „Präsenzanlässe“ haben sich während der Covid-19-Situation als wertvoll erwiesen, um den sozialen Austausch trotz Homeoffice aufrechtzuerhalten. Nutzen Sie «Anlässe» wie beispielsweise ein gemeinsamer Erfolg, eine personelle Veränderung oder ein Brainstorming zu einem anstehenden Thema aktiv, um sich im Team per Videokonferenz auszutauschen. Hierbei ist es besonders wichtig, als Führungskraft den Austausch über das eigentliche Thema hinaus zu ermöglichen.

Als Führungskraft im Topmanagement bedeutet dies auch, dass im Austausch mit den unterstellten Führungskräften ein Dialog zu Herausforderungen in der Führung noch bewusster geführt werden muss. Wichtig hierbei ist die Definition von Rahmenbedingungen, welche den Führungskräften genügend Freiraum im Umgang mit der neuen Normalität, also der hybriden Arbeitsform, bieten. Es braucht eine Sensibilität für den Transformationsprozess sowie die möglichen Schwierigkeiten in der Führung von Organisationen, in welchen teilweise im Office und teilweise im Homeoffice gearbeitet wird, und auch die Rolle der Führungskräfte darin. Auch braucht es ein Sparring, um Veränderungen durchzudenken und daraus Rahmenbedingungen für alle abzuleiten.

QuickWin

Reservieren Sie sich bewusst Zeit für einen informellen Austausch mit Ihren Mitarbeitenden und pflegen Sie den zwischenmenschlichen Kontakt. Vergessen Sie nicht, dass es trotz physischer Distanz eine Nähe zu Ihren Mitarbeitenden braucht. Sorgen Sie beispielsweise für einen visuellen Zugang in virtuellen Meetings, betreiben Sie Small Talk vor oder nach einem Meeting oder melden Sie sich bei Ihren Mitarbeitenden für ein kurzes Update, auch zu persönlichen Themen. So halten Sie den Kontakt über unternehmerische Angelegenheiten hinweg aufrecht, überbrücken gleichzeitig die physische Distanz und bleiben nahe bei Ihren Mitarbeitenden. Nutzen Sie zusätzlich die Vorteile der hybriden Arbeitsform und planen Sie Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden an Präsenztagen oder setzen Sie einen klaren Rahmen, in welcher Form Sie Ihre virtuellen und physischen Meetings abhalten.

2) Verbindliche Abmachungen treffen
Eine Ausnahmesituation wie die Covid-19-Pandemie verlangte von Führungskräften wie auch von Mitarbeitenden enorm viel ab. In vielen Organisationen haben die Meeting-Kadenz und die ständige Mail-Flut zugenommen. Die Folge daraus wird gerade für Führungskräfte auch nach der Covid-19-Pandemie spürbar sein: Viele Prozesse und Kommunikationswege wurden durch das erhöhte Tempo der Digitalisierung weiter auf- und ausgebaut, die Erwartung an eine ständige Erreichbarkeit hat zugenommen, ein Termin folgt dem nächsten, und Pausen werden kürzer. Dies erfordert eine hohe Selbstkontrolle und gute Organisation der anfallenden Themen und Aufgaben. Delegieren Sie Aufgaben, übertragen Sie die Verantwortung und definieren Sie klare Rahmenbedingungen.

Um dem in der virtuellen Zusammenarbeit häufig auftretenden Problem der fehlenden Verbindlichkeit wirkungsvoll entgegenzuwirken, ist es zentral, dass Sie Verantwortlichkeiten klar adressieren. Es lohnt sich deshalb, wenn möglich, diese in physischen Meetings zu kommunizieren. Sollte dies nicht möglich sein, dann greifen Sie lieber einmal mehr zum Telefon (oder Headset) oder setzen eine Videokonferenz auf, um Ihre Erwartungen an den Auftrag in einem persönlichen Gespräch zu besprechen.

QuickWin

Delegieren Sie Aufgaben bewusst entweder an ein sich selbstorganisierendes Team oder mit klaren Zuständigkeiten an einen Verantwortlichen. Setzen Sie klare Rahmenbedingungen sowie Ziele und Meilensteine oder Etappenziele, an welchen sich Ihre Mitarbeitenden orientieren können. Achten Sie stark darauf, dass Sie das «was» zu tun ist und das Endziel ins Zentrum stellen. Vereinbaren Sie dazu im Dialog mit Ihren Teams und Mitarbeitenden klare Ziele, indem Sie Ihre Erwartungen an die Arbeitsergebnisse formulieren. Überlassen Sie es dem Team, zu entscheiden, wie es die Aufgaben angeht, und vertrauen Sie darauf, dass das Team die von Ihnen gesetzte Deadline einhält. Legen Sie wo nötig Meilensteine für den Austausch fest, um offene Punkte zu klären, und stellen Sie durch die Definition von klaren Rahmenbedingungen sicher, dass Sie die Endergebnisse und nicht die einzelnen Prozessschritte steuern und kontrollieren können. Dieses wohldosierte Zusammenspiel zwischen klaren Rahmenbedingungen und Flexibilität stärkt das gegenseitige Vertrauen und befähigt die Mitarbeitenden, eigene Lösungen zu entwickeln.

Homeoffice & Produktivität
In einer repräsentativen Umfrage mit 1500 Personen gaben über 70% der Befragten an, zu Hause effizienter oder genauso effizient arbeiten zu können wie im Büro. Nur 25% der Befragten sahen ihre Produktivität durch das Homeoffice gefährdet3. Was hauptsächlich an den äusseren Umständen (Wohngemeinschaft, fehlende Kinderbetreuung sowie Kinder im Homeschooling aufgrund des Lockdowns, Partner ebenfalls im Homeoffice etc.) aber auch dem fehlenden unmittelbaren Austausch mit Kollegen liegt.

Das Bedürfnis nach flexibler Arbeitsgestaltung ist also gross, und auch Arbeitgeber erkennen das Potenzial – doch in den meisten Unternehmen ist das Bedürfnis noch nicht hinreichend in flexiblen Arbeitsmodellen abgebildet. Es lohnt sich, aus der Pandemie zu lernen, um für die Zeit nach der Ausnahmesituation gut aufgestellt zu sein.

3) Kommunizieren und informieren: Teamwork sicherstellen und Umgang mit neuen Tools vorleben
Auch wenn das Thema Digitalisierung nicht neu ist, sahen sich viele Unternehmen aufgrund der Covid-19-Pandemie bzw. der Homeoffice-Pflicht gezwungen, den digitalen und technischen Fortschritt weiter voranzutreiben und Lösungen zu entwickeln, welche die Zusammenarbeit ausserhalb der Büroräumlichkeiten ermöglichen. Diese digitalen Lösungen/Werkzeuge vereinfachen die Kollaboration enorm und sind für Situationen, wie wir sie im Homeoffice vorfinden, gemacht. Der sinnvolle und gewinnbringende Einsatz dieser Werkzeuge muss jedoch gelernt sowie gut organisiert sein und von den Vorgesetzten vorgelebt werden. Die digitalen Tools stellen sicher, dass Aufgaben auch über Distanz gemeinsam bearbeitet werden können, Ergebnisse sofort sichtbar sind und vom Team weitergenutzt werden können. Gehen Sie mit einer offenen Haltung gegenüber neuen Tools für Ihre Mitarbeitenden voran und agieren Sie als Vorbild in deren konsequenten Anwendung. Damit signalisieren Sie Ihren Mitarbeitenden einerseits eine offene Haltung gegenüber Neuem, und andererseits leben Sie ihnen die Vorteile der digitalen Zusammenarbeit vor. Definieren Sie aber auch Rahmenbedingungen und Regeln, um Ihren Mitarbeitenden innerhalb eines klaren Orientierungsrahmens zu ermöglichen, aktiv eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen. Letztendlich spielt es weniger eine Rolle, welche digitalen Werkzeuge (vorausgesetzt sie entsprechen den Anforderungen) Sie einsetzen, sondern mehr, wie Sie sie einsetzen. Denn wenn uns die Homeoffice-Pflicht eines gut gezeigt hat, dann das, dass der Einsatz dieser Tools einen erkennbaren Mehrwert in der effizienten Zusammenarbeit bietet.

Die virtuelle Zusammenarbeit aus dem Homeoffice führte vor allem zu Beginn dazu, dass vermehrt asynchron und schriftlich – meist via E-Mail – kommuniziert wurde. Das hat zwar den Vorteil, dass man eine Idee beim Empfänger platzieren kann, ohne dass dieser gestört wird und unmittelbar darauf reagieren muss. Gleichzeitig fallen durch die asynchrone und schriftliche Kommunikation auch Kommunikationsqualitäten weg: Früher konnte man sich kurz über den Schreibtisch ein Feedback einholen oder hat sich in der Kaffeeküche mit einem Kollegen aus einem anderen Fachbereich unterhalten und so eine zusätzliche Perspektive auf die eigene Arbeit erhalten. E-Mail ist und bleibt eine Einweg-Kommunikation, der Empfänger kann Ihre Botschaft falsch interpretieren oder missverstehen, auch ist die Organisation von übergeordneten Themen anspruchsvoller. Umso wichtiger ist es, dass Sie als Führungskraft Ihre Kommunikationsmittel und -kanäle bewusst einsetzen und zentrale Themen nicht in E-Mails oder Chatnachrichten klären, sondern aktiv den Austausch zu Ihren Teammitgliedern suchen. Nutzen Sie hierfür die während der Covid-19-Situation etablierten Kommunikationswege (z.B. Videocalls) oder vereinbaren Sie einen Telefontermin, wenn Sie Entscheidungen treffen, Verbindlichkeit herstellen oder ein Feedback geben möchten. So stellen Sie sicher, dass die frühere natürliche Absprache von «Pult zu Pult» auch in der virtuellen oder hybriden Arbeitsform stattfinden kann und gerade bei Videocalls auch sämtliche Teammitglieder beispielsweise einen wertvollen Beitrag zur Teamstimmung beisteuern können. Achten Sie zudem darauf, dass die im Homeoffice genutzten, in der Zwischenzeit etablierten Tools zur Kommunikation und Zusammenarbeit auch physisch vor Ort im Unternehmen weiterhin genutzt werden können. Ansonsten riskieren Sie, dass die im Homeoffice definierten Prozesse und verbesserten Kollaborationsmöglichkeiten bald wieder ungenutzt bleiben.

4) Einschätzen der Leistung und Motivation der Mitarbeitenden im Homeoffice
Als Führungsperson muss man sich bewusst sein, dass sich gerade im Homeoffice alle Mitarbeitenden in einer jeweils anderen Situation befinden können: Die einen sind optimal eingerichtet, können sich gut organisieren und konzentriert arbeiten, andere sind aufgrund der räumlichen Voraussetzungen zu Hause eingeschränkt oder haben Mühe, den Tagesablauf im Homeoffice zu strukturieren und motiviert zu bleiben. Schätzen Sie daher die Fähigkeit der virtuell zu führenden Mitarbeitenden in Bezug auf ihr Können und Wollen, aber auch auf ihre Persönlichkeit und deren Umfeld bewusst ein. Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden auch nach Schwierigkeiten und Herausforderungen im Homeoffice-Alltag. So können Sie sich ein gutes Gesamtbild über die jeweiligen Ausgangssituationen Ihrer Mitarbeitenden machen und entsprechende Massnahmen und Abmachungen treffen. Wenn Sie z.B. Mitarbeitende haben, welche Mühe damit haben, Pausen einzulegen, ermutigen Sie sie dazu, auch einmal an die frische Luft zu gehen oder über Mittag einen bewussten Break einzubauen. So stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden leistungsfähig bleiben.

Fazit

Durch die nicht absehbare Covid-19-Pandemie und die daraus resultierten Massnahmen sah sich so manches Unternehmen gezwungen, innerhalb kurzer Zeit die Mitarbeitenden ins Homeoffice anzuordnen. Dabei mussten unter anderem auch die Führungskräfte sehr viel Flexibilität und Engagement beweisen. Die Arbeit aus dem Homeoffice ist rein technisch in vielen Unternehmen kein Problem und wird auch in Zukunft von den Mitarbeitenden – zumindest in hybrider Form, zusammen mit der Arbeit im Büro – gefragt sein und gewünscht werden. Ein Unternehmen mit klar strukturierten, sinnvollen und nachvollziehbaren Rahmenbedingungen für die Homeoffice-Regelung positioniert sich als attraktiver Arbeitgeber. Als Führungskraft ist es von zentraler Bedeutung, die digitale Transformation und insbesondere den digitalen Kulturwandel mitzutragen und vorzuleben sowie die aus der Homeoffice-Pflicht gewonnenen Erkenntnisse und das aufgebaute Know-how in die neue Normalität nach Covid-19 zu tragen. Dies ist keinesfalls ein einfaches Unterfangen, jedoch gelingt es schon mit einfachen Massnahmen bzw. einem klaren Bewusstsein sowie einer Offenheit gegenüber Veränderungen gut.

Quellenverzeichnis
1: Weichbrodt, J., Bruggmann, A., & Folie, A. (2020). FlexWork Survey 2020: Befragung von Erwerbstätigen und Unternehmen in der Schweiz zur Verbreitung mobil-flexibler Arbeit. Olten: Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW. https://irf.fhnw.ch/handle/11654/31702
2: Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft SRG SSR (18.03.2021). 7. Corona-Monitor:
Studienbericht. https://sotomo.ch/site/wp-content/uploads/2021/03/7.-SRG-Corona-Monitor.pdf
3: Deloitte research, BFS (2020). Online Umfrage bei 1500 Personen in der Schweiz. https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/human-capital/articles/how-covid-19-contributes-to-a-longterm-boost-in-remote-working.html

Brigitta Schläpfer

Managing Partner

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Blinde Flecken aufdecken dank Perspektivenwechsel

, Brigitta Schläpfer

Die Fähigkeit, sich selbst zu coachen, ist eine der grossen Qualitäten, die einen erfahrenen CEO ausmachen. Im Kern geht es bei Selbstcoaching darum, eigene Entscheide und ihr Zustandekommen zu hinterfragen. Diese Aufgabe ist alles andere als einfach, denn wir alle verfügen über Jahre gefestigte und eingespielte Verhaltens- und Entscheidungsmuster, die unserer Sozialisation und unserem Weltbild entspringen. Wegen dieser Muster sind wir teilweise blind für Schwachstellen im Entscheidungsprozess. Solche blinde Flecken zu identifizieren, erfordert Distanz von der eigenen Persönlichkeit und Programmierung – es braucht einen Perspektivenwechsel. Zu einem gewissen Grad lässt sich ein solcher Reflexionsprozess alleine bewältigen. Schwierig wird es aber, wenn man sich eigene Schwächen eingestehen muss. Da dies schmerzhaft ist, kommt es nicht selten zum Abbruch des Reflexionsprozesses. So verharren wir in bestehenden Überzeugungen und Verhaltensmustern.

Gerade in Krisenzeiten und Phasen hohen Drucks steigt die Gefahr zusätzlich, dass Selbstcoaching und Perspektivenwechsel misslingen. Während der vergangenen Monate durfte ich den CEO eines in der Immobilienbranche tätigen Schweizer KMU als Coach unterstützen. Das Krisenmanagement im Zuge der Corona-Pandemie führte dazu, dass sich die Frequenz an wichtigen Entscheiden stark erhöhte. Der CEO bekundete Schwierigkeiten, alle relevanten Stakeholder einzubinden und sie abzuholen. Wir führten daher eine Triage durch und reflektierten, was er angesichts der neuen Situation nicht sauber durchdacht hatte. Dabei zeigte sich, dass die grosse Schwierigkeit beim Übergang in den Krisenmodus darin bestand, dass bestehende Strukturen, die sich im Normalbetrieb bewährt haben, in der Krise nicht mehr einwandfrei funktionierten. In der Folge analysierten wir gemeinsam, welche Aufgaben er sich zuordnen sollte und welche er delegieren konnte. Das sorgte für klare Verhältnisse und Sicherheit in der Organisation – zentrale Faktoren für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit. Im Dialog fanden wir zudem heraus, dass der CEO zwar inhaltlich sattelfest war, seine Botschaft jedoch nicht adressatengerecht erfolgte. Auch legten wir offen, dass er kritischen Situationen oft unbewusst auszuweichen versuchte. So sorgten wir dafür, dass er diese Situationen nicht mehr länger aussass, sondern aktiv anging.

«Obwohl ich oft glaubte, ich hätte ein Thema schon zur Genüge beleuchtet, gelingt es im Coaching immer wieder, durch gezielte Fragen aufzuzeigen, wo ich Aspekte ungenügend durchdacht habe. Indem ein Thema ganzheitlicher beleuchtet wird, gelingt es, blinde Flecken offen zu legen, was sich in der Folge als Gamechanger erweist.»

CEO eines KMU im Immobilienmanagement

In Zeiten, in denen Umsicht und Reflexion wegen der hohen Entscheidungskadenz auf der Strecke bleiben, lohnt es sich für Führungskräfte besonders, einen erfahrenen Businesscoach als Sparringspartner zu engagieren. Ein Coach kann vor allem dabei helfen, den Perspektivenwechsel zu vollziehen und blinde Flecken zu identifizieren. Gleichzeitig hinterfragt er die teilweise aus der operativen Hektik entwickelten Lösungsansätze und Herangehensweisen und zeigt auf, wo wichtige Anspruchsgruppen aktiv involviert werden müssten. Besonders in neuen Funktionen oder bei einem Wechsel in eine neue Organisation hilft es, das eigene Verhalten systematisch und kritisch zu hinterfragen. Auch ist es wertvoll, einen neutralen Sparringspartner auf Augenhöhe an der Seite zu haben, der sich nicht scheut, kritische Rückmeldungen zu geben, Entscheidungen und Lösungsansätze mittels vertiefter Fragen zu ergründen und einen Raum für ungefilterte, ehrliche Reflexionen auf der individuellen Ebene zu schaffen. Ein solches Coaching sollte aber keinesfalls als Nachhilfe oder Ausdruck von Schwäche verstanden werden. Das Gegenteil trifft zu. Es ist wie beim Sport: Die besten Sportler vertrauen auf die besten Coaches, um noch besser zu werden.

Brigitta Schläpfer

Managing Partner

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Unternehmensführung und Krisenmanagement erfolgreich und pragmatisch angehen

, Brigitta Schläpfer

Das Coronavirus hält die Schweiz in Atem. Die Ereignisse rund um die Bekämpfung von COVID-19 überschlagen sich täglich. Um die Verbreitung des Virus aufzuhalten respektive zu verlangsamen, sind rigorose Massnahmen notwendig, welche die Landesregierung laufend verschärft. Alle Firmen vom Klein- bis Grossunternehmen müssen sich innert kurzer Zeit auf neue Situationen einstellen. Sie müssen rasch reagieren, umdisponieren und nach Alternativen suchen, damit ihr bestehendes Geschäftsmodell nicht zum Erliegen kommt. Um eine solche Ausnahmesituation erfolgreich zu bewältigen, braucht es vor allem eines: ein funktionierendes Krisenmanagement.

Seitdem sich das Ausmass der Massnahmen zur Eindämmung des Coronavirus abzeichnet, befinden sich die Firmen im Krisenmodus. Viele erwischte es jedoch auf dem falschen Fuss. Ihre Notfallpläne greifen – wenn sie überhaupt existieren – nur partiell. Niemand wollte sich zu Beginn vorstellen, wie stark sich die Corona-Pandemie auswirkt. In ihrer frühen Phase vor rund zwei Wochen wandte sich ein Schweizer KMU im Dienstleistungssektor mit rund 150 Mitarbeitenden an mich, um die Unternehmensleitung zu beraten. Schnell war klar: Es braucht einen entscheidungsfähigen Krisenstab. Diesen bildete eine kleine schlagkräftige Gruppe, bestehend aus dem Geschäftsführer, dem Finanzchef und dem Chief Operating Officer. Als erstes galt es, eine Lagebeurteilung vorzunehmen und verschiedene alternative Szenarien und Vorgehen – je nach Verlauf der Coronakrise – zu bestimmen. Rasch zeigte sich, wie gut die Ausrichtung auf die technischen Belange gelang. Jedoch lag das Augenmerk anfangs zu stark darauf. Es bestand die Gefahr, dass zwei der wichtigsten Aspekte überhaupt zu wenig Beachtung erhielten: Stringenz in der Kommunikation und Sicherstellung eines kontinuierlichen Informationsflusses. Hier vermochte ich rasch ein höheres Bewusstsein und Klarheit zu schaffen. Wir legten die Rollen fest, verabschiedeten erste Massnahmen und definierten die drei Hauptzielgruppen, auf die sich insbesondere die kommunikativen Aktivitäten ausrichten sollten: Führungskräfte, Mitarbeitende und Kunden.

„Unser Krisenmanagement ist nicht nur entscheidend für den Fortbestand unseres Unternehmens. Ich glaube, dass wir mittelfristig sogar stärker aus der Krise hervorgehen.»

Geschäftsführer KMU im Dienstleistungssektor

Schon früh wurde uns bewusst, dass sämtlichen Mitarbeitenden Homeoffice ermöglicht werden musste, um den Betrieb im Ernstfall weiterhin am Laufen zu halten. Rasch wurden die technischen Vorkehrungen getroffen, allen Mitarbeitenden wurde Remote-Zugang zu ihrem Arbeitsplatz eingerichtet und bereits am Folgetag arbeiteten alle in einer Testphase für einen Tag im Homeoffice. Der Test verlief positiv und wurde aktiv durch ein technisches Care-Team rund um den COO betreut. Der Zeitpunkt des Testversuchs erwies sich als goldrichtig: Da der Bundesrat erneut seine Massnahmen verschärfte, arbeiteten fortan alle Mitarbeitenden zuhause. Dieser Prozess ging einher mit einer aktiven und transparenten Kommunikation durch den Geschäftsführer. Via Videokonferenz richtete er sich in regelmässigen Live-Video-Botschaften an die Mitarbeitenden, um über die aktuelle Lage zu informieren, sie für die angepasste Arbeitsweise zu motivieren und Anweisungen zur Zusammenarbeit sowie im Umgang mit Kunden zu geben. In einer deutlich höheren Frequenz als mit den Mitarbeitenden stellte der Krisenstab den Austausch mit den Führungskräften sicher. Diese trainierten in einem kurzen Video-Workshop, ihre Mitarbeitenden virtuell zu führen, Aufgaben zu delegieren und Gefässe für den Austausch im Team zu nutzen – dies alles virtuell. Nicht zuletzt war es ihren praxisnahen Inputs zu verdanken, dass das Unternehmen seinen Kundinnen und Kunden weiterhin hochqualitative Dienstleistungen anbieten konnte. Die Mitarbeitenden nahmen die Inputs auf, waren aufgrund der sinnvermittelnden Kommunikation motiviert und leisteten einen bedeutenden Effort hinsichtlich der Anpassung an die neue Arbeitsweise. Damit wurde auf allen Ebenen eine zielgerichtete und angemessene Information der Kunden erzielt. Auf Kundenseite fand die proaktive und offene Kommunikation grossen Anklang. Aufgrund der ausserordentlichen Lage waren ihr Verständnis und ihre Bereitschaft vorhanden, alternative Lösungen und Kanäle für die gewohnten Services in Anspruch zu nehmen. Aufgrund der klaren und präzisen Auftragserteilung der Führungskräfte an die Mitarbeitenden konnten Prioritäten richtig gesetzt und die Deadlines für Projekte weiterhin eingehalten werden.

Aus meiner Sicht ist es besonders wichtig, in der Krise notwendige Massnahmen klar zu kommunizieren. In solchen Zeiten ist ein direktiver Führungsstil angemessen. Beispielsweise gibt es kein Wenn und Aber, ob jemand unter den geltenden Hygienevorschriften die Hände reicht oder nicht. Ebenso wenig ist es angebracht, selber zu entscheiden, ob man lieber im Büro oder Homeoffice arbeitet. Wichtig ist die Gesamtverantwortung, die in den Händen der Geschäftsleitung liegt. Dazu gehört auch die Verantwortung für ihre Mitarbeitenden. Eine solche Krise erfordert von Krisenstab, Führungskräften und Mitarbeitenden eine hohe Anpassungsleistung und grossen Einsatz. Schliesslich geht es um nichts weniger, als um das Überleben des Unternehmens und den Erhalt von Arbeitsplätzen. Dazu müssen alle gemeinsam an einem Strang ziehen. Diese Situation zu vermitteln und eine gemeinsame Wertebasis zu schaffen, ist die unabdingbare und undelegierbare Aufgabe der obersten Führung. In einer solchen Krise geht es aber nicht nur darum, das Kernbusiness aufrechtzuerhalten, sondern auch darum, allfällig freiwerdende Ressourcen zu nutzen, um Kunden mit zusätzlichen Dienstleistungen einen Mehrwert zu schaffen. Krisen sind immer auch eine Chance für die Zukunft, um sich im Wettbewerb mit der Konkurrenz eine gute Ausgangslage zu verschaffen.

Brigitta Schläpfer

Managing Partner

+41 44 366 64 91
brigitta.schlaepfer@assessandperform.ch

Welche Führung braucht es, um den Kulturwandel erfolgreich zu gestalten?

, Brigitta Schläpfer

Gliederung

  1. Titel
  2. Lead
  3. Einleitung/Ausgangslage
  4. Die wichtigsten 5 Ansätze mit Praxisbeispielen
  5. Fazit

Generelle Infos für Autoren

  • Schreibstil: Wissenschaftlicher Artikel (Co-Autorschaft), keine ICH-Botschaften? <KOM BSC es braucht authentische ich-botschaften aber natürlich auch wissenschaftliche Fakten>, kompetent, prägnant
  • Vorgaben: Titel, Lead, Text ca. 9000 Zeichen, 2 Grafiken/Bilder, Zitate
  • Zielgruppe: CEOs, GL-Mitglieder, Entscheider im HR (idR Hr-Leiter), (Linienvorgesetzte durch teilweise praktischen Nutzen)

Einleitung/Ausgangslage

Kulturwandel in Richtung Holocracy/agile Organisation: Was ist dabei wichtig für die Führung? Worauf muss sie besonders achten? Dazu 5 zentrale Faktoren für das Gelingen der Transformation.

5 Erfolgsfaktoren

  1. Wandel herbeiFÜHREN: Den Wandel voranzutreiben ist Aufgabe der obersten Führung und kann nicht delegiert werden. Wichtige Aufgaben sind: die Einführung von Verantwortlichkeiten in der gesamten Organisation; die Definition der Ziele und Resultate, die von der Kulturveränderung erwartet werden (was versuchen wir zu erreichen?); die Entwicklung eines Statements zu den kulturellen Überzeugungen; die Entwicklung und Kommunikation der Argumente für die Veränderung (wieso wollen wir das machen?); und die konsequente Sicherstellung der Ausrichtung im gesamten Führungsteam. Damit Führungskräfte die Fähigkeit, den Wandel herbeizuführen, beherrschen, müssen sie Botschaften entwickeln und diese üben. Sie müssen lernen, was zu tun und zu sagen ist, und sich im Idealfall coachen lassen.
  2. Umgang mit Feedback: Die Bereitstellung von Feedback, das sich auf die Unterstützung der gewünschten kulturellen Überzeugungen und der gewünschten Ergebnisse für die Teammitglieder konzentriert, ist entscheidend für den Erfolg. Aber es geht in beide Richtungen. Führungskräfte müssen MA fragen: «Welches Feedback können Sie mir geben?» Die Führungskräfte müssen eine Kultur schaffen, die das Management und die Transparenz unterstützt. In Zeiten des Kulturwandels müssen Führungskräfte in der Regel als erste ihre Denk- und Handlungsweise ändern. Das Feedback wird nicht immer genau oder in der Realität begründet sein, aber es ist die Pflicht der Führungskraft, danach zu fragen und darauf zu reagieren. Es ist absolut zentral, das Team wissen zu lassen, dass ihre Stimme gehört wird und sie einen Beitrag leisten zum Wandel.
  3. Kommunikation ist der Schlüssel: Jeder Kulturwandel bedeutet Veränderung und kann bei Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermassen Unsicherheiten und Ängste auslösen. Deshalb ist es wichtig, die Sorgen und Ängste Ernst zu nehmen und die Mitarbeitenden und Führungspersonen mit auf die Reise zu nehmen. Aber auch die Hoffnungen und Erwartungen müssen adressiert werden. Eine offene Kommunikation ist hierzu entscheidend. Es liegt an der Führung, die Veränderung voranzutreiben, die Ausrichtung zu gewährleisten und sie durchzusetzen.
  4. Geduld, Beharrlichkeit und Biss: Führungskräfte sind sich oft zu wenig bewusst, dass das Verankern einer neuer Kultur im Unternehmen ein langwieriger Prozess ist, selbst wenn sie super kommunizieren. Die oberste Führung muss daher Geduld, Beharrlichkeit und Biss an den Tag legen, denn ein Kulturwandel dauert nicht nur mehrere Jahre, bis er vollzogen ist. Meist erhält er immer neue Impulse und Kursänderungen, da sich Organisationen immer schneller verändern. Change wird für viele Organisationen nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern wird zum Ziel, um im Wettbewerb bestehen zu können und nicht unter die Räder der Disruption zu kommen.
  5. Einfaches und wirkungsvolles Regelwerk: Die Organisationsform der «Holocracy» zielt darauf ab, eine agile Unternehmenskultur zu schaffen, indem sie hierarchische Top-Down-Strukturen abflacht, Entscheidungen dezentralisiert und Mitarbeitende mit mehr Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten ausstattet. Damit sollen schwerfällige bürokratische Prozesse behoben werden, die sich in hierarchischen Organisationen aufgrund der bekannten Flaschenhals-Problematik ergeben. Dadurch sollen nicht zuletzt die Kreativität und Arbeitsmoral der Mitarbeiter gesteigert und ihre persönliche Entwicklung positiv unterstützt werden (Autonomie ist ein enormer Treiber für Motivation). Ein solche Holokratie hat allerdings ihre Tücken, wie das Beispiel der Swisscom zeigt. MA konnten autonom Ideen entwickeln und Projekte anstossen. Jedoch fehlte eine Kontrollinstanz, die prüfte, ob diese Projekte mit der Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Deshalb wurden diverse Projekte erst relativ spät gestoppt und viele Ressourcen verschleudert. Die Projektleiter blieben enttäuscht und desillusioniert zurück. Das Beispiel zeigt: Es braucht zwar nicht unbedingt Hierarchien, dafür jedoch ein einfaches und wirkungsvolles Regelwerk, das die Zusammenarbeit und das Funktionieren einer Organisation ermöglicht und sicherstellt.

Walk the talk – Führung im Kulturwandel

, Brigitta Schläpfer

In einer schnell ändernden Businesswelt wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich rasch an neue Gegebenheiten anzupassen. Viele müssen sich konstant weiterentwickeln und rücken ihre Innovationskraft stärker in den Fokus. Die digitale Transformation führt dazu, dass Unternehmen ihre Kultur hinterfragen und einen grundlegenden Wandel anstreben, um eine agile und dem ständigen Lernen verpflichtete Organisation zu schaffen. Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, kommt der passenden Führungskultur besondere Bedeutung zu. Jeder Kulturwandel steht und fällt mit der obersten Führung: Sie gibt nicht nur die Richtung vor, sie muss diese auch verinnerlichen und vorleben. Mitarbeitende achten darauf, was Führungskräfte sagen und was sie tun. Stimmen die Botschaften nicht mit der tatsächlichen Führung überein, leidet sowohl die Glaubwürdigkeit der Führung als auch die Motivation der Mitarbeitenden, den Wandel mitzutragen. Um die Unternehmenskultur effektiv zu ändern, muss die Führung mit gutem Beispiel vorangehen und den Worten Taten folgen lassen (walk the talk).

Dass es Führungskräften jedoch alles andere als einfach fällt, diesem Anspruch gerecht zu werden, erfahre ich als Coach aktuell in besonderem Masse. Gestandene Führungspersönlichkeiten berichten mir von Schwierigkeiten, die Balance zu finden, die Organisation weiterzuentwickeln und gleichzeitig ihre Mitarbeitenden auf die Reise mitzunehmen. Ein CEO offenbarte mir, wie sehr er intern gegen Windmühlen kämpft und dabei immer wieder den Kompass verliert. Unsere systematische Analyse der Situation ergab zwei für ihn zentrale Herausforderungen, die typisch sind für die Transformation und Kulturveränderung. Erstens konnte er zwar die strategischen Ziele und relevanten Handlungsfelder benennen, jedoch wirkten seine Botschaften schwammig, technisch und wenig sinnstiftend. Darunter litt seine Authentizität. Zweitens bestand bei näherer Betrachtung ein grosses Dilemma für ihn darin, die Verantwortung für neue Themen zu delegieren und gleichzeitig die Steuerung der definierten Ziele sicherzustellen.

«Für mich war es sehr wertvoll, zu erleben, was sich verändert, wenn ich meine Botschaften authentisch in den Dialog mit meinen Mitarbeitenden einbaue. Heute schätze ich die deutlich grössere Nähe zur Basis, die sich daraus entwickelte.»

CEO Softwarehaus/IT-Dienstleister

Im Coaching schälten wir die Werte und Regeln der Führung heraus und entwickelten ein eigenes Verständnis der zentralen Elemente agiler Führung – Vertrauen schenken und Rahmen setzen. Gleichzeitig trainierten wir seine Fähigkeit, Mitarbeitende situativ zu führen, also bei Bedarf durchaus auch klare Ansagen zu machen und Aufträge zu erteilen. Zu den definierten Werten und Regeln entwickelte er stringente und authentische Botschaften, welche wir im Dialog schärften. In diesem Prozess erlebte er bei sich selbst, wie gut seine Botschaften ankommen und welche Energien sie freisetzen. Seine Führungsbotschaften teilte der CEO mit seiner Geschäftsleitung und begann, seinen Kolleginnen und Kollegen regelmässig zu vermitteln, was er mit ihnen erreichen will. Damit konnte er zwar längst nicht alle restlos überzeugen, jedoch erreichte er jene Schlüsselmitarbeitenden, die es zwingend braucht, um den Wandel in sämtlichen Organisationseinheiten voranzutreiben. 

Trotz guter Vorsätze fallen Führungskräfte selber immer wieder in alte Verhaltensmuster zurück und sorgen damit für Irritationen. Ich darf Ihnen jedoch versichern: Das ist ganz normal und gehört zum Lernprozess. Viele Führungskräfte möchten zu viel auf einmal und müssen lernen, dass der Wandel zuallererst bei ihnen selbst beginnt und dass dieser Prozess Zeit benötigt. Indem Sie Ihren Mitarbeitenden diesen Vorgang erklären, schaffen Sie Verständnis und Vertrauen, selbst wenn Sie mal aus der Rolle fallen. Stehen Sie zu Fehlern, lernen Sie daraus und teilen Sie lehrreiche Erfahrungen, damit auch andere im Unternehmen davon profitieren. Sie werden dadurch nahbarer und gewinnen an Postur und Glaubwürdigkeit. Schwächen und Fehler einzugestehen, beweist Selbstreflexion und Lernbereitschaft – Qualitäten, die unabdingbar sind, um den Wandel zu meistern. Stellen Sie sich dem Feedback Ihres Teams und nehmen Sie es entgegen. Das verleiht Ihnen Authentizität. That’s how you walk the talk.

Brigitta Schläpfer

Managing Partner

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brigitta.schlaepfer@assessandperform.ch