Wichtige Führungsskills im Change-Prozess

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, müssen sich Unternehmen kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Das können beispielsweise umfassende Reorganisationen mit strategischer Tragweite oder gezielte Optimierungen operativer Prozesse sein. Die erfolgreiche Planung, Umsetzung und Begleitung solcher Veränderungen gehören zu den anspruchsvollsten Herausforderungen, die Führungskräfte zu bewältigen haben.

Dabei braucht es weit mehr als «nur» ein differenziertes Verständnis von Veränderungsprozessen und das entsprechende Methodenrepertoire. Selbstverständlich ist wichtig, dass Führungskräfte das «1×1 des Change-Managements» versiert bespielen, indem sie beispielsweise die Dringlichkeit von Veränderungen aufzeigen, sinnvermittelnde Botschaften formulieren, eine klare Vision kommunizieren und motivierende Quick-wins realisieren. Gleichzeitig gewinnen in solchen Situationen einige grundlegende Führungsskills enorm an Bedeutung, zumal strategiegeleitete Change-Prozesse oft damit verbunden sind, dass sich bisher gelebte Werte und die Kultur der Unternehmung verändern. Orientierte sich eine Organisation in der Vergangenheit beispielsweise an einem hohen Qualitätsversprechen, welches durch rigide Prozesse und eine geringe Fehlertoleranz geprägt war, so ist etwa die Einführung agiler Methoden anspruchsvoll. Die zugrundeliegende «Trial-and-Error»-Philosophie, in der Innovationen Schritt für Schritt unter Einbezug einer Testkundengruppe und Vertretern aus unterschiedlichsten Zuständigkeitsbereichen entwickelt werden, stösst dann an Grenzen des Bewährten und verunsichert. Doch welche Auswirkungen hat dies auf die Führung?

Ein zentraler Führungsskill im Zusammenhang mit Veränderungen ist die Fähigkeit, den eigenen Führungsstil flexibel an die Erfordernisse der Situation anzupassen. Bereits im operativen Alltag ist es für Führungskräfte unerlässlich, die Persönlichkeit, Leistungsfähigkeit und den Reifegrad ihrer Mitarbeitenden differenziert einzuschätzen und je nachdem einen anleitenden, unterstützenden oder delegierenden Führungsstil zu pflegen. Dies gilt erst recht in Veränderungsphasen, in denen es den sachlich-nüchternen Manager ebenso braucht wie den inspirierenden Leader und den befähigenden Coach. Die besondere Herausforderung besteht darin, zur richtigen Zeit die richtige Rolle einzunehmen, denn ein falscher Fokus kann Veränderungsprozesse torpedieren. Vor einiger Zeit beobachtete ich im Rahmen eines Change-Workshops folgende Situation: Ein Abteilungsleiter mit Fokus auf inhaltliche und fachliche Aspekte brachte mehrfach seine kritische Sicht zu angedachten Veränderungen und den Erwartungen seines Vorgesetzten ein. Bei genauem Hinhören wurde klar, dass er Klärungs- und Unterstützungsbedarf in Bezug auf die neu definierten Verantwortungen in seiner Rolle hatte. Sein Vorgesetzter reagierte jedoch mit grundsätzlichen, prinzipiengeleiteten Ausführungen und es war deutlich spürbar, dass die beiden aneinander vorbeiredeten und zunehmend frustriert waren. In einem Coachingtermin im Nachgang des Workshops lösten wir die Situation auf, wobei der Vorgesetzte aktiv zuhörte, seine vorgefassten Meinungen ablegte und erkannte, dass der verunsicherte Abteilungsleiter in den neuen Aspekten seiner Rolle ein konstruktives Sparring sowie Anleitung und Dialog benötigte.

Ein anderer Führungsskill mit kritischer Bedeutung für Change-Prozesse ist die Fähigkeit, die Perspektive von anderen einzunehmen. Als Führungskraft hat man oft klare Vorstellungen darüber, welche Veränderungen notwendig sind und wie diese angegangen werden sollten. Zugleich will man sie möglichst rasch und effizient umsetzen. Die Ergebnisorientierung und der Vorwärtsdrive sind wichtige Treiber eines erfolgreichen Change-Prozesses. Zugleich bergen sie einige Risken, wenn die Führungskraft es verpasst, die Ausgangslage und Haltung der Mitarbeitenden proaktiv einzuschätzen. Wer wartet bereits ungeduldig auf Anpassungen, die mit der angedachten Veränderung realisiert werden und würde sich als natürlicher Change-Agent eignen? Welche potenziellen Befindlichkeiten und Ängste könnte die angedachte Veränderung auslösen und wer ist gegenüber Veränderungen besonders kritisch eingestellt? Auch diese Personen können durch aktiven Dialog und Einbezug mit auf die Reise genommen werden. Es lohnt sich, über wichtige Fragen nachzudenken und diese für die Betroffenen transparent und verständlich zu beantworten: Verstehen meine Mitarbeitenden die Rahmenbedingungen der angedachten Veränderungen? Teilen sie meine Einschätzung des Status Quo und meine Vision? Kennen sie ihre Verantwortung im Change-Prozess und meine Erwartungen an sie? Sind sie fähig und willens, Veränderungen in ihrem Verantwortungsbereich herbeizuführen und das Tempo mitzugehen, das ich für den Change-Prozess im Sinn habe? Haben wir ein gemeinsames Verständnis der Schwierigkeiten und Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt und der Rolle, die jeder einzelne dabei spielt? Wenn eine Führungskraft sich zu wenig in die Perspektive ihrer Mitarbeitenden hineinversetzt, um diese Fragen zu beantworten, läuft sie Gefahr, ihre Organisation mit einer zu hohen Taktfrequenz zu überrollen, Mitarbeitende zu überfordern und erfolgskritische Aspekte wie die emotionale Komponente von Change zu vernachlässigen.

«In der Geschäftsleitung hatten wir uns schon über Monate mit der neuen Strategie und den daraus notwendigen Veränderungen beschäftigt und ich ging davon aus, dass meine direkt Unterstellten alles auch schon verinnerlicht hatten. Erst durch das Spiegeln im Coaching erfasste ich, dass ich sie nicht dort abholte, wo sie standen und ich sie mit meinen Erwartungen überforderte. Durch eine Anpassung meines Führungsstils, die Definition eines Orientierungsrahmens und einen intensiven Dialog konnte ich ihnen Schritt für Schritt aufzeigen, was die Veränderung im Alltag bedeutet und sie mit auf die Reise nehmen. Es war spannend zu sehen, welche Energie im Team freigesetzt wurde.»

CEO eines IT-Dienstleisters

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, wie wichtig es für Führungskräfte gerade im Change-Management ist, das eigene Führungsverhalten kritisch zu hinterfragen und flexibel an die Erfordernisse der Situation sowie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzupassen und sich nicht nur auf Methodiken, wie beispielsweise die Einführung agiler Organisationsformen, zu fokussieren. Dafür benötigt es ein hohes Mass an Selbstreflexion und Flexibilität sowie ein differenziertes Führungsverständnis und Verhaltensrepertoire. Ein externes Führungscoaching kann dabei helfen, diese wichtigen Voraussetzungen systematisch zu erarbeiten und damit einen Beitrag zu einer erfolgreichen Planung und Umsetzung anspruchsvoller Change-Prozesse leisten.

Auf den Punkt: Die Umsetzung anspruchsvoller Veränderungsprozesse erfordert nicht nur Expertise im Change-Management, sondern auch einen situativen Führungsstil und die Fähigkeit zur Perspektivenübername. Diese Führungsskills gewährleisten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden optimal in Change-Prozesse involvieren und reduzieren die Gefahr, dass die Organisation von der angedachten Veränderung überfordert wird.

Stehen Sie als Führungskraft vor der Aufgabe, einen anspruchsvollen Change-Prozess zu begleiten und benötigen Sie Unterstützung bei der kritischen Reflexion und situationsgerechten Anpassung ihres Führungsstils? Gerne unterstütze ich Sie im Rahmen eines massgeschneiderten Führungscoachings als kompetente Sparringspartnerin. Kommen Sie gerne auf mich zu!